陕西省社会科学院经济研究所副所长  吴刚

        随着技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，商业环境的演变，企业的竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，企业竞争愈来愈多地表现为“商业模式”的竞争。正如著名管理大师彼得•F•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业竞争的最高形态，企业的升级、转型、再造都有赖于商业模式的创新，模式优则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。
        一、商业模式内涵要义
        商业模式（Business Model）,已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。简单的理解，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱，商业模式是企业利用内外部资源，进行产业链重组，形成新的价值链，并与合作伙伴分享利益的过程。饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。一般商业模式主要体现企业以下核心要素。
        1、价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
        2、消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分（Market Segmentation）。
        3、分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
        4、客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
        5、价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
        6、核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
        7、合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
        8、成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
        9、收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
        二、成功企业商业模式的特征
        分析沃尔玛、戴尔、海尔等成功企业的商业模式，一般具有如下特征：
        第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
        第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
        第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
        三、当前企业商业模式创新的趋势特征
        商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。当前企业商业模式创新主要趋势特征表现如下：
        一是跨业融合。从单一的生产制造商向制造服务商转型（陕鼓）；从单一的物流提供商向供应链整合商转型（陕煤运销集团）；从单一的地产商向城市综合体转型（万科、龙湖、华润、保利、绿地、恒大等房企均已布局相当体量的城市综合体项目）。
        二是新旧产业结合催生的商业模式。奉行此种商业模式的企业，大多集中在新兴服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统企业结合的模式。最典型的如芒果网，如家酒店等。
        三是虚拟与实体经济联合。例如出现阿里巴巴、当当网等大型商业实体企业。
        四是外包商务模式。例如第三、第四方物流企业，业务流程外包、政府购买公共服务等。
        五是产消合一、新兴业态产业、全产业链化等趋势特征。
        四、商业模式创新对策路径
        基于当前商业环境的变化和企业转型升级的要求，商业模式创新有赖于以下路径。
        （一）大力创造和迎合新的客户需求
        商业环境的变化经常带来基于客户的商业模式创新。消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。要加大新兴阶层、三四线城市消费需求创造，加大极端消费品的创造等。
        （二）加大产品和服务价值创新
        商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的商业模式形成冲击，推动新的商业模式出现。比如，传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆。因为绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。因此，商业环境变化（这里是技术变化）会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值，是保障商业模式可持续盈利的关键。
        （三）构建获取关键资源的模式链条
        关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。
        比如，在中国的煤炭行业中，中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势不仅在于品牌资源，更重要在于对支付宝的使用，阿里巴巴获取了国内B2B市场几乎垄断的地位。国内企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握；家电企业缺乏对核心技术的掌握；出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，宝钢只能为力拓打工；TCL们只能为三星和索尼打工；出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利，国内企业必须加强对关键资源的掌握。
        （四）加大核心竞争能力的塑造
        核心竞争力来源于企业对商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面（如技术研发和工艺创新），也可以体现在经营方式方面（如营销、渠道管理、供应链管理等）。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中，供应商库存管理（VMI）、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。构建核心竞争力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心竞争力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人（甚至多个部门和多个组织）、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心竞争力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。